Россия, Москва

info@ia-centr.ru

Корпоративная культура в Казахстане

29 Января 2008

Автор: test

Теги:

Родина — это устав, с которым лезут в чужой монастырь.
Генерал Е. И. Мартынов (1864–1937)

У меня есть хорошие генералы, и те, что побеждают. Я предпочитаю вторых.
Наполеон

Имитация Бурной Деятельности

Автору довелось поработать как на западных, так и на отечественных работодателей, а также на СП. Поэтому все факты взяты как из личных наблюдениях, так и из многочисленные рассказов надёжных людей.
Ни в одной серьёзной международной компании не ведут себя ТАК:

• Двум новым сотрудникам заказали калькуляторы. Черный такие, с большими пластиковыми клавишами. Правильно оформленная электронная служебная записка отправилась в месячное путешествие между Завхозами, Бухгалтерами и прочими Интендантами. За месяц скитаний она неожиданно обросла предложениями заодно поменять какие-то магнитофоны в приемных Членов Правления. Новая тема придала сил участникам дискуссии, число сообщений перевалило за 50 (!), о калькуляторах все успешно забыли. Их не покупали еще пару месяцев. А параллельная «служебка» о покупке нового компьютера для сотрудника, осуществляющего работу настолько критичную, что речь шла о жизни или смерти компании, не сработала вообще никогда — у него до сих пор стоит компьютер б/у.

• В другой очень крупной компании у сотрудника за полгода работы (был в штате) не только не появился компьютер, но даже и городской телефон.

• Совещания с участием самых дорогих менеджеров или акционеров не протоколируются, не начинаются и не заканчиваются вовремя. Не назначаются конкретные исполнители с конкретными сроками и полномочиями.

• Цифры разных аналитиков, особенно региональных и головных «не бьют», потому что отсутствует система сбора и верификации информации, нет ни адекватного «софта», ни единой методики работы даже с базовыми показателями хозяйственной деятельности. Неудивительно, что мы, казахстанцы, не заметили сразу американский ипотечный кризис!

• Считается нормальным забрать машину, заказанную коллегами неделю назад.

• Считается «крутым» ходить без визиток.

• Считается нормальным устраивать на работу либо за взятку, либо разного рода родственников.

• Считается нормальным, когда финансовый директор «торгуется» за соцпакет, не им назначенный и согласованный, и спрашивает на какие конкретно телефоны новый сотрудник собирается звонить в течение ближайшего года.

• Вообще, считается, что обучение, «восьмерка», деньги за сотовую связь, качественный компьютер, автомобиль для топ-менеджера — это привилегии а-ля КПСС, а не интерес самой компании.

• Топ-менеджер из-за границы звонит в субботу аналитикам и требует написать доклад для выступления в понедельник на крупной международной профессиональной конференции.

• Письмо об экономии 40 долларов при покупке сувенирных ручек рассылается половине членов Правления с целью Имитации Бурной Деятельности. Сотрудник, занимающийся этим, не только не получает выговора, а наоборот, держится на хорошем счету как видный специалист.

• Сотрудники-друзья и родственники достаточно наглого топа могут постоянно залезать в чужую сферу компетенции, естественно, не смысля ни аза, и разрушая чужую работу. Например, высылают руководству подделку под аналитику, пользуясь тем, что у топ-менеджеров просто нет времени разбираться.

• Еще одно любимое, для многих единственное, занятие казахстанских менеджеров — внутренняя борьба с кем-то, одного начальника с другим, одного подразделения с другими, регионов с центром, в стиле бессмертного «Геркулеса» с директором тов.Полыхаевым. На это направлена вся страсть души и энергия ума, а не на какой-то там рынок с его конкурентами, клиентами и прочей мелочевкой. Известно, чем закончилась судьба того горе-руководителя.

• Считается нормальным поздравлять с днями рождения сотрудника, приходя по 50–60 человек, в компании, давно выросшей из масштабов малого бизнеса, в которой еще 2 года назад надо было перейти на электронные открытки. И эта толпа стоит большей частью в коридоре, даже не имея возможности войти внутрь кабинета именннника…

• Почти в каждой казахстанской компании считается нормальным сначала отправить письмо по e-mail, а потом позвонить и спросить: «А ты получил? Открыл? Пишешь ответ?». Иное поведение — ждать ответа в пределах 24 часов — считается странным.

Феодализм с человеческим лицом: золочённая нищета

Не выполнять обещания любого рода — мелкие и крупные — вообще стало бичом нашего бизнеса. Средний топ, доживший до 30–35 лет начинает не верить всем, потому что такова система, а точнее, антисистема управления большинства из 200 наших больших и малых холдингов. Не выполняются контракты, не выполняются стратегические и процедурные решения, не выполняются трудовые обязательства. «Кинуть» младшего по должности по зарплате или бонусу — это считается проявлением особого менеджерского таланта, умением рачительно обходиться с человеческим материалом.

В теории принято различать несколько видов корпоративной культуры: клубная, университетская, академическая, спортивная, административно-бюрократическая. Будем считать, для простоты, что корпоративной культуры нет (в стиле Артемия Лебедева, см. National Business за ноябрь 2005) в капиталистическом смысле этого слова. Наш бизнес чаще всего строит феодализм с элементами капитализма. Конечно, есть участки настоящего рынка: МСБ, торговля, отчасти финансовые услуги, но это всё занимает малую долю ВВП.

А могла ли правильная корпоративная культура сложиться у нас в принципе?  Хуже всего, что у нас в бизнесе не соблюдается технология производства. Недостаточно просто закупить и поставить некую бизнес или производственную технологию. Очень важно отношение младшего и среднего исполнителя. Пока каждому из них не станет лично важно соблюдать бизнес-процесс, знать назубок все детали своего участка, передавать знания новичкам, повышать свою квалификацию, совершенствовать свою работу — не помогут ни ISO, ни Шесть Сигм, ни доктор Деминг, ни прочие шаманские заклинания.

Все знают, что в нашей стране клиентов любят гонять по кругу по call-центрам, по фронт-офису, потому что мало кто на местах ориентируется в собственных процедурах и тарифах. Единственная причина — младшие специалисты, отработав год, научившись только-только работать, сразу же уводятся рекрутерами в мелкие компании на менеджерские позиции.

Все знают сколько брака делали наши строители в дорогих «элитках». Реальный анекдот: директор одного самых элитных ресторанов Алматы жаловалась автору, что официанты, проработавшие год-полтора в тройке-четверке аналогичных заведений, уходят директорами новых ресторанов (!). Т.е. человек, который только-только выучил меню и запомнил, что подавать надо справа, а не слева, получает ответственность над миллионным бизнесом, здоровьем сотен клиентов, и трудовой биографией десятков человек коллектива. Таков нынешний рынок труда.

У персонала местных компаний нет никакой реальной преданности бренду. Причина в том, что текучка персонала не является головной болью HR. Кадровое делопроизводство и пресловутые «корпоративки» — это основной акцент работы 80–90% наших HR департаментов, на это их ориентировали хозяева.

О, «корпоративки»! О, эти новые годы и профессиональные праздники! Страна, в которой семьдесят лет назад был страшный голод и война, все ещё не «нажралась», и всё потребляет, потребляет фуа-гра с казы, цирковые зрелища и «звёзд» местного и межгалактического шоу-бизнеса. Бесконечные тои, торжественные юбилеи, банкеты уже слились со свадьбами и днями рождений в один бесовской пир. Уехали белые лимузины, сразу приехали черные «брабусы». Пухнут и множатся конферансье, ивент-агентства, каждый вечер в определённых местах города трещат фейрверки. Идёт Большой Чёс, и над просторами СНГ звенит крик Ксюши Собчак: «Ребята! Езжайте в Казахстан! Это же страна непуганых спонсоров, они нам втридорога платят, нефтебаксами!»
Наш бизнес, как императрица Елизавета, живёт в «золочённой нищете». Ничего, что у нас «бардак» в делах и стратегии, ничего, что мы провинциальны в научно-техническом плане, ничего, что нет ни одного международного бренда, вышедшего из Казахстана за 15 лет независимости — зато мы кушаем икру и пригласили Тимати.

Увлечение национального бизнеса внешней мишурой давно увековечено в анекдотах про Казанов — «новых казахов». «Нормальный пацан» 2007 года должен непременно ездить на Bentley, на худой конец, на Cayenne. Без Bentley и Cayenne, мы уже как бы и не мужчины. А вот руководитель IKEA (www.ikea.com) ездит на работу на трамвае. Некто Билл Гейтс носит часы за 35 долларов. Евгений Чичваркин (www.sf-online.ru/chichvarkin) из принципа не носит костюмов, носит молодежную одежду. А ведь он — владелец «Евросети» (оборот около 5 млрд долл.), компании, раскрутившейся за 10 лет с одной торговой точки. По-моему, эти люди лучше понимают суть современного бизнеса, чем те из наших руководителей, которые увлеклись детскими игрушками, не выстроив настоящих, международного класса компаний. Компаний класса «премиум».

Actions plan

Ещё Абай отмечал хитрость казахов, направленную против самих себя. Самообман смертельно опасен в XXI веке. Пора менять наши компании самим изнутри, пока их не поменяли снаружи глобальные игроки.
Пора говорить просто и прямо. У нас научились писать витиеватые безжизненные бизнес-стратегии, основанные на убеждении, что технократия важнее, чем корпоративная культура, чем тот устав каждого монастыря, нашей компании, с которым мы должны полезть в монастыри чужие, т.е. экспансирую соседние регионы. Потому что смысл бизнеса — это не просто финансовый рост, а расширение сферы влияния, продвижение наших, казахстанских ценностей, т.е. нашей казахстанской корпоративной культуры!
1)Заняться настоящим HR.

Для этого нужны простые и объективные критерии эффективности работы этого подразделения — это уровень текучести кадров, и оценка удовлетворенности HR сотрудниками и менеджерами на основе регулярного анкетирования.
2)Пора перестать увлекаться западными теориями бизнеса, оторванными от нашей реальности. Каждая идея в бизнесе имеет смысл ровно настолько, насколько она внедрена.

А это предполагает лидерство, создание настоящей команды топ-менеджеров, делегирование полномочий. Генерал Драгомиров писал в середине XIX века о проигравшей австрийской армии: «Корпус австрийского генерального штаба отличается ученым педантизмом при полном отсутствии практичности. Расчеты кабинетные умеют делать, но задаваться целями — нет. Диспозиции и инструкции составляют до крайности длинные и с претензией написать всё так, чтобы начальнику приходилось в деле не столько думать, сколько припоминать, какой параграф он в ту или другую минуту должен исполнить» Как будто списано с нашего крупного бизнеса
3)Каждой средней и крупной компании выработать свои реальные ценности — и следовать им.

Это, и только это принесёт реальную победу. Ещё исторический пример напоследок. В 1809 году, во время серии сражений между Регенсбургом и Экмюлем в один вечер Наполеон и начальник его штаба Бертье, имея одинаковые полномочия, находясь в 120 километрах друг от друга, написали многочисленным французским дивизиям сложный, детализированный приказ ИДЕНТИЧНЫЙ по содержанию. В результате, линейные командиры получали в одну ночь одинаковые приказы от разных ординарцев! Такое единое и связное понимание сути сложной управленческой проблемы имеет место там, где люди объединены верой в одинаковые ценности, там, где нацелены на решительные действия, ведущие к победе, а не на пассивное потребление. Там, где младшие, средние и высшие спаяны общей эффективной корпоративной культурой.
Всё только начинается.

Ерлан Аскарбеков,
Профессионал по брендингу
http://www.blog.kz/keys/kz-life


Теги: 

Текст сообщения*
Загрузить файл или картинкуПеретащить с помощью Drag'n'drop
Перетащите файлы
Ничего не найдено
Отправить Отменить
Защита от автоматических сообщений
Загрузить изображение