Кайрат Келимбетов: Любая критика в наш адрес – это повод для размышлений

Такого мнения придерживается глава фонда национального благосостояния «Самрук-Казына» Кайрат Келимбетов, которое он высказал в интервью «ЛИТЕР-Неделе».

По его словам, сегодня можно с уверенностью сказать, что банковский сектор страны смог выжить в условиях мирового финансового кризиса и сейчас готов помочь отечественному бизнесу. Кроме этого, в самом фонде «Самрук-Казына» намерены провести амбициозную кадровую революцию, суть которой заключается в том, чтобы каждый топ-менеджер готовил себе достойного преемника, а командные перемещения должны уйти в прошлое. И в самой ближайшей перспективе, благодаря мерам, предпринятым фондом, 5 тысяч дольщиков наконец-то смогут получить долгожданное жилье.
Главная «дочка» национальной нефтегазовой компании «КазМунайГаз» – «Разведка Добыча «КазМунайгаз» (РД КМГ) и британская BG Group Plc на днях в Астане подписали договор об объединении усилий для работ в британском секторе Северного моря, где расположена перспективная нефтегазовая структура. Казахстанская сторона получает в данном проекте 35 процентов, а ее финансовые риски, куда входят затраты на бурение, составляют 25–30 млн долларов США.
В интервью «ЛИТЕР-Неделе» ответственный секретарь Министерства нефти и газа Канатбек Сафинов, комментируя эту информацию, отметил, что такой выход на просторы Северного моря важен для Казахстана в плане получения опыта и новых технологий в области морской разведки. Но тем не менее на этот счет существует и другое мнение.
ЛИТЕР-Неделя: Кайрат Нематович, что скажете по поводу создания такого СП?
К.К.: Прежде всего необходимо отметить несколько моментов в работе с инвесторами, которые надо рассматривать отдельно. Взять, к примеру, решение социальных вопросов. Мы «прессанули» инвестора, он согласился выполнить или вложиться в социальные проекты – и мы довольны. Такая схема неверна в корне.
Нужна правильная работа с инвесторами, и не по части социальных проектов, так как считаю, что бюджет сам должен их финансировать. Нам сегодня надо с инвесторами больше работать по части трансферта технологий. И создание СП – это верный путь в этом направлении…
ЛИТЕР-Неделя: Но создание любого СП предполагает финансовые вливания, а у «КазМунайГаза», как известно, уже есть немалые обязательства, например в том же Кашаганском проекте. Кроме этого, есть планы по вхождению в Карачаганакский проект, строительство новых нефте- и газопроводов.
К.К.: Полностью присоединюсь ко всему тому, что прозвучало в вашем вопросе. Вот уже 10 лет, как мы наблюдаем за реализацией проектов в нефтегазовой сфере, которые неоднократно откладываются. Но даже те, которые уже реализованы, находятся не в той плоскости, какая нам нужна. Надо признать, что мы не очень удачно вложились в нефтехимические активы за рубежом. Я имею в виду румынский концерн «Ромпетрол». У нас сейчас большие проблемы с «Тбилгазом» (газораспределительная компания в Грузии. – Прим. «ЛИТЕР-Недели»). Мы, по сути, потеряли все активы, которые были вложены в инвестиции нашего БТА банка в странах СНГ.
По моему твердому убеждению, в ближайшие пять лет нашим национальным компаниям необходимо вкладывать свои инвестиции в проекты внутри страны. Пока мы не модернизировали свои НПЗ, свои электростанции, трубопроводы, а это самые востребованные сегодня инвестиции, я считаю, что не стоит инвестировать за рубеж.
Давайте сосредоточимся на том, что лежит у нас в буквальном смысле слова под ногами. И, возвращаясь к вашему вопросу, скажу, есть такое выражение «Чингачгук дважды не наступает на одну и ту же швабру». (улыбается). Так вот, мы над этим работаем сейчас.
ЛИТЕР-Неделя: А какие экспортные направления были бы предпочтительнее для Казахстана?
К.К. Если говорить о будущем, то у Казахстана для его экспансии за рубеж есть два варианта. Это экспорт продукции обрабатывающей промышленности в страны Таможенного союза, где мы можем более-менее конкурировать с российскими и белорусскими производителями, что очень сложно.
Либо экспорт наших традиционных товаров: нефти, газа, горнорудной промышленности, урана – в Китай.
Поскольку Китай в 2030 году, по прогнозам экспертов, догонит экономику США, будущее казахстанского экспорта однозначно находится там. И нам нужно активно к этому готовиться. Это, кстати, означает также, что надо учитывать и все возможные риски.
ЛИТЕР-Неделя: В таком случае давайте поговорим о будущей стратегии фонда «Самрук-Казына». Известно, что сейчас идет разработка этого документа, который рассчитан на предстоящие 10 лет. Что он будет в себя включать?
К.К.: Да, новую стратегию мы еще будем обсуждать в сентябре на совете директоров. Главный вопрос в том, что надо определить, кем мы являемся. Исходя из этого и будет ясно, куда нам двигаться.
И если раньше говорили, что мы – нефтегазовый холдинг, то потом на нас возложили ответственность за реализацию антикризисной программы. Если вы проанализируете все рапорты по этой самой антикризисной программе, то 80 процентов исполнения ее легло на плечи «Самрук-Казына».
А сегодня наша работа – это максимизация стоимости национальных компаний плюс новое поручение главы государства – быть главным оператором индустриализации.
ЛИТЕР-Неделя: И каковы же основные направления вашей будущей деятельности?
К.К.: Прежде чем вести речь о направлениях, хочу отметить, что, согласно новой корпоративной стратегии, фонд «Самрук-Казына» не намерен вмешиваться в деятельность национальных компаний. Мы делегируем как можно больше суверенитета советам директоров. Но в то же время фонд будет отслеживать, как реализуется в нацкомпаниях корпоративная политика, бюджет, а также кадровая политика.
Что касается направлений, то, учитывая, что основным активом фонда «Самрук-Казына» является нефть и газ, мы будем создавать нефтехимическую промышленность, модернизировать нефтепереработку, строить интегрированные газохимические комплексы.
А еще у нас есть горнорудная промышленность. Мы будем и дальше ее развивать, то есть следующие ее переделы.
Третье направление – это атомная промышленность. Думаю, что через 10 лет атом будет такой же важной темой, как нефть и газ.Получается, что первые пять лет мы занимаемся этими стратегическими проектами, а дальше – действуют сами национальные компании.
ЛИТЕР-Неделя: А как с той задачей, о которой всегда говорит глава государства, – о диверсификации экономики?
К.К.: Реальная диверсификация в Казахстане зависит от того, как государство будет управлять тремя проектами: Тенгиз, Карачаганак и Кашаган.
Если быть политически безответственным, то на каждый из этих проектов надо создать по министерству и привлечь туда лучших финансистов, юристов и инженеров и создать там много предприятий.
Но поскольку я лицо политически ответственное, то заявляю, что мы над этим работаем. Вы знаете, что государство разделило функции полномочного органа и КМГ, а мы – осуществляем механизм помощи отечественным предприятиям.
Например, в прошлом году госзакупки у казахстанских компаний составляли 1,5 трлн тенге. В этом году – 2 трлн. То есть на 60 процентов больше, чем все кредиты, которые банки выдавали малому и среднему бизнесу. Таким образом, мы своими закупками помогаем бизнесу больше, чем все банки.
ЛИТЕР-Неделя: Ну коль речь зашла о банках, то, как известно, именно вашему фонду было поручено вырулить в той сложной ситуации, которая сложилась в четырех крупных частных банках страны, включая БТА банк. Каковы результаты?
К.К.: 31 августа состоялось историческое завершение процесса реструктуризации БТА банка. А это означает и завершение всей реструктуризации, которую мы затеяли со всеми тремя банками.
В ходе реструктуризации трех банков – БТА, Альянсбанка и Темирбанка – было списано порядка 13 млрд долларов, а это почти две трети всех внешних долгов банка.
И если бы в феврале 2009 года произошло банкротство хотя бы одного из этих банков, то это был бы очень сложный момент для всей нашей банковской системы. И я не устаю напоминать, что вся наша банковская система, которая составляет 100 млрд долларов США, была тогда под большим вопросом.
Но мы это пережили. Однако на фоне кризиса не обратили должного внимания на достаточно сложное положение наших нацкомпаний, внешний долг которых составлял порядка 15 млрд долларов США, а где-то и до 20. У того же «КазМунаГаза» было 12 млрд долларов внешнего долга. Это, конечно же, объясняется бешеной нагрузкой по таким проектам, как «Кашаган», «Ромпетрол».
И миссия «Самрук-Казына» заключалась и заключается в том, чтобы стабилизировать их деятельность. Потому на перспективу встает вопрос привлечения средств путем IPO.
ЛИТЕР-Неделя: Кстати, об IPO. Недавно на одном из заседаний правительства премьер-министр поручил вывести акции группы компаний, входящих в состав «Самрук-Казына», на фондовый рынок Казахстана.
К.К.: Мы в «Самрук-Казына» уже обсуждали, что есть определенные компании, которые при изменении законодательства можно выводить на фондовый рынок. Речь идет о таких компаниях, как КЕГОК, «Казахстан темир жолы», дочерних компаниях «КазМунайГаза».
Когда нами будет окончательно проведена ревизия непрофильных активов, мы, наверное, какие-то активы сможем вывести на наш фондовый рынок.
Но в любом случае это будут небольшие активы, поскольку цены на них, которые мы ожидаем в начале 2011 года, не будут для нас настолько интересны, но мы намерены поддерживать работу в этом направлении.
Что касается серьезных IPO, которые, возможно, будут проводиться и в Лондоне, то в стратегическом плане мы имеем в виду «Казахстан темир жолы», «Казатомпром» и, конечно же, наиболее реальная дискуссия – это «КазМунайГаз», потому что есть вопрос по обеспечению взятых обязательств по Кашагану, и в целом есть вопрос финансовой устойчивости этой нацкомпании.
Различные варианты IPO уже сейчас обсуждаются с некоторыми инвестиционными банками. Но не хочу забегать вперед, так как решение в любом случае будет приниматься на уровне правительства.
Но мое мнение: нет альтернативы IPO в «КазМунайГазе» для того, чтобы в ближайшие пять лет реализовать амбициозную инвестиционную программу в 20 млрд долларов США и выплатить имеющиеся у компании долги по достаточно жесткому графику, который начинается с этого года. Пик выплат долгов придется на 2012 год.
ЛИТЕР-Неделя: Речь идет о материнской компании «КазМунайГаз» для выхода на IPO?
К.К.: Есть два варианта. Либо IPO материнской компании, что займет два-три года. Второй вариант – с технологией обратного поглощения, то есть через ее «дочку» – «Разведка Добыча «КазМунайГаз».Но пока это возможные варианты, которые надо еще обсуждать.
ЛИТЕР-Неделя: А есть альтернатива, чтобы сохранить финансовую устойчивость единственной главной нефтегазовой компании страны?
К.К.: Альтернатива – деньги из бюджета или Нацфонда. Но на это, думаю, никто не пойдет.
ЛИТЕР-Неделя: Кайрат Нематович, если вернуться снова к банковской теме. Во время официального визита канцлера ФРГ Ангелы Меркель на высоком уровне обсуждался вопрос возврата кредита казахстанских банков германским кредиторам. Как идет реализация этой договоренности?
К.К.: Когда в феврале прошлого года «Самрук– Казына» стал акционером БТА банка, то долг его перед кредиторами составлял 17 млрд долларов США.
У банка был тяжелый график выплат, так как невозможно 17 млрд долларов выплатить за короткий срок. Поэтому банк объявил об остановке процесса выплат. Было принято решение создать комитет кредиторов.
На тот момент у БТА банка было около 300 кредиторов. Среди них были и большие, и маленькие банки, в том числе немецкие. Для того чтобы процесс выплат долгов был прозрачным, был принят такой принцип: «равное отношение к любому инвестору» независимо от того, обладатель ли он облигаций или представитель какого-нибудь синдицированного займа.
В мае этого года мы начали процесс обсуждения, как погасить долги БТА банка и пришли к такому решению: 40 центов в виде наличных средств, в виде акций БТА банка, либо в виде новых долгов, а оставшиеся 60 центов – списываются.
Вот и получилось, что нам удалось списать 7–8 млрд долларов США. А оставшийся долг – это свыше 4,5 млрд долларов США будут погашаться в течение 10 лет или более. Так что эту страницу мы перевернули.
Что касается новой страницы наших отношений с банками Германии, то сейчас у нас этот вопрос на этапе обсуждений. У нас сейчас очень активная конкуренция между германскими, русскими и итальянскими промышленниками. И мы сказали им, что будем поддерживать любые проекты, которые приносят с собой финансирование.
Поэтому открытие немецко-казахстанского проекта «Гермес» – на повестке дня. Мы просим немецких коллег как можно быстрее открыть кредитные линии, тем более что теперь в партнеры мы определили «Банк развития Казахстана», с которым можно обсуждать любые инвестиции в нашу страну.
ЛИТЕР-Неделя: Давайте перейдем к более волнующему простых граждан вопросу – жилищному.
К.К.: Еще с 2008 года мы начали новую жилищную программу, на которую было выделено 170 млрд тенге. Эти средства были направлены на завершение строительства жилищных комплексов в Астане и Алматы.
Программа успешно реализуется и почти завершена. Так что в самой ближайшей перспективе, это начало 2011 года, около 5 тысяч дольщиков получат квартиры. Несколько тысяч квартир мы предложим к распределению.
Но отмечу, что это была антикризисная программа, и в дальнейшем, я думаю, ее должно продвигать правительство и акиматы.
ЛИТЕР-Неделя: Ну раз заговорили о людях, то как обстоят дела после критики о бонусах и зарплатах работников как самого фонда «Самрук-Казына», так и нацкомпаний?
К.К.: Да, после прозвучавшей в наш адрес критики прошла первая фаза оптимизации. Тогда мы почти наполовину сократили управленческий штат самого «Самрук– Казына» и наших нацкомпаний. На 30% были сокращены зарплаты и совсем отменены бонусы. Недавно у нас была проверка Счетного комитета на предмет наличия бонусов.
Кстати, мы посчитали, что в прошлом году Счетный комитет и другие проверяющие структуры из 365 дней провели в «Самрук– Казына» 161 день.
Ни Счетный комитет, ни другие проверяющие органы никаких нарушений на этот счет не нашли. Понимая, что кризис бушует во всем мире, мы все бонусы и премии для управленцев отменили. Хотя считаю, что это не мотивирует и неправильно формирует кадровую политику. Но, думаю, что мы вернемся к этому вопросу в следующем году. Так что любая критика в наш адрес – это повод для размышления.
ЛИТЕР-Неделя: А как в таком случае решается кадровый вопрос?
К.К.: В плане HR-политики мы также провели несколько совещаний и ставим перед HR-специалистами амбициозные цели. Первая – формирование новой корпоративной стратегии в сфере развития человеческого капитала. Ведь от его качества и правильной мотивации зависит и исполнение всех наших стратегических планов и проектов.
Сегодня мы создаем новую систему, где все работники«Самрук-Казына» условно делятся на три уровня. Первый – топ-менеджеры (старший управленческий состав), второй – мидл-менеджеры, третий – административный персонал.
С 1 октября этого года к персоналу будет применена система открытого конкурсного отбора. Суть ее в том, что на работу не будут принимать со стороны или «по блату». Конкурсный отбор будет максимально открытым.
Кроме этого, мы создаем двухступенчатую систему кадрового резерва. Это новинка для нас. И она будет применима в основном для второго уровня. То есть должен быть создан кадровый резерв как для самого фонда «Самрук-Казына», так и для национальных компаний.
Для третьего уровня, то есть старшего управленческого персонала, будет применяться отдельная система отбора. Мы будем внедрять лучшие практики привлечения наиболее ярких, талантливых людей.
Для каждого топ-менеджера будет разработан мастер-план его карьеры. То есть он будет понимать, кем он может стать через год-два и что ему в случае продвижения нужно будет подготовить себе достойную замену. Это очень амбициозная в плане HR-революция.

Кульпаш КОНЫРОВА, фото Советбека МАГЗУМОВА, Астана

Литер