Россия, Москва

info@ia-centr.ru

Игорь Те:Пир Пиара или нелегкая доля консультанта в Казахстане. Ч.2.

24.03.2010

Автор:

Теги:

 

 

Окончание.  Начало

http://www.ia-centr.ru/expert/7542/

  В чем главная проблема во взаимоотношениях между госчиновниками и иностранными консультантами? Полагаю, что выстраивание модели «я плачу и значит, знаю как лучше», сводит КПД всего процесса консалтинга к абсолютному нулю. Получается, что заказчику нужна только форма, идея, «фишка», которую можно выгодно «продать», заработав на этом  очки. Получив красивую модель госкорпораций некоторые чиновники поторопились поскорее ее грамотно подать Президенту, не особо вникая в конкретное содержание. В хлебные двухтысячные можно было  и не обращать на многочисленные изъяны «недоношенной» схемы. Кризис же быстро расставил все по своим местам. 

 Данная ситуация весьма характерна для спецформата работы «по вершкам». Дескать, дайте нам схему, а дальше мы и сами справимся. На то, что за красивой формой  теряется начальное содержание, никто, по большому счету, внимания не обращал. Что примечательно, не обращают и сейчас.     

      Складывается парадоксальная ситуация. При всем  запросе на модернизацию, чиновники категорически желают реализовывать "прорывную стратегию" по прежним схемам. "Феодализм отношений", когда конъюнктуру ситуации определяет не фактическая потребность государства, а каприз очередного "кормленщика", может свести ценность услуг высокооплачиваемых специалистов к нулю.  

   Ситуация с уходом компании McKinsey из РК, которая видимо не пожелала становиться одним из участников "замыливания" начальной идеи, этому тезису стала лучшим подтверждением.    

   Зайдите на сайт компании. Там изложены базовые принципы ее работы, например, по нефтегазовому сектору. Смотрим, читаем:  

Основные направления нашей работы: стратегия — например, разработка комплексных стратегий для вертикально интегрированных энергетических и нефтехимических компаний, а также стратегий по отдельным элементам цепочки создания стоимости; инвестиции — например, организация высокоэффективного инвестиционного процесса, оптимизация инвестиционного портфеля компаний, помощь в реализации крупных инвестиционных проектов; маркетинг и сбыт — например, увеличение прибыльности сбыта за счет ценообразования, управления продажами и каналами дистрибуции; операционная деятельность — например, внедрение более эффективных бизнес-процессов, оптимизация закупок материалов и услуг с целью снижения расходов и совокупной стоимости владения; организационное развитие — например, внедрение систем управления эффективностью, разработка новой организационной структуры корпоративного центра, оптимизация численности персонала, оптимизация IТ-архитектуры.

   В принципе, все эти позиции могут быть реализованы в РК даже не взирая на специфику отношений «Заказчик-консультант», но  реальных шансов на успех в отсутствии системной работы - минимум. Если последовательность действий, прописанная в начальных сценариях отстутствует, то любой мало-мальски крупный проект, требующий долгосрочной и последовательной работы выливается в очередную пиар-программу. Логика "индивидуальных подходов" рождает  замкнутый круг.   

 Судя по результатам, сбой в  схеме внедрения инновационной программы произошел уже при первых шагах. Опыт других стран-«клиентов» McKinsey подсказывает, что расхождение во взглядах произошло на важнейшем этапе внедрения механизмов функционирования госхолдингов – а именно формировании соответствующей нормативно-правовой базы. Это  было расценено как посягательство на одну из «священных коров» бюрократии – законодательство, поскольку значительные прорехи и несовершенство позволяют так вольготно жить бюрократическому аппарату. Этой настойчивостью консультанты себе видимо и подписали «волчий билет». 

Есть и политическая версия происшедшего – за проектом McKinsey многие видели конкретные фигуры из казахстанской элиты. Успешное завершение реформ означало бы кардинальный пересмотр существующей модели распределения финансовых и политических ресурсов, чего конкурирующие группы допустить не могли. 

Сейчас уже можно с уверенностью сказать, что проект госхолдингов «умер», уже в 2008 году, когда инициаторы его внедрения пошли на уступки аппаратным традициям РК. В итоге сложный стратегический проект превратился в дорогую игрушку чиновников, очередную пиаровскую «витрину» светлого будущего Нового Казхастана.

Неудача McKinsey определила дальнейший стиль использования консалтинга.

Кардинальное сужение поля деятельности иностранных специалистов фактически превратило их в эдаких сказочников, – удел которых, стать очередной витриной, загораживающей власть от реальных проблем страны. 

И даже сейчас, высшие инстанции  требуют (и желательно побыстрее) новую идею, «фишку», к этой цели можно двигаться по кругу - пока не кончится фантазия у консультантов. Или деньги у Заказчика.  Но так как денег у Казахстана много, говорить об окончании этого увлекательного процесса рано.  

  В сложившихся условиях эффективно могут действовать только проекты тактического профиля - где действительно, достаточно эффективно работают специалисты PR сферы. «Сделать» партию, провести выборы, «подкачать» публичные фигуры - в данном случае КПД аутсорса действительно высок. Но выборы пройдут, информационный эффект произведенных «шахматных ходов» выветрится - и останется отрасль, с теми же проблемами.  

    Сейчас у государственного аппарата РК наступает время "нового подхода", который должен воплотился в предложенный Президенту план реформирования управленческой структуры правительства. Отличный проект, прежде всего, потому, что предложенная модель может сработать не на год-два, а, по меньшей мере, до 2020. 

Но, кардинальные изменения в управленческой модели неизбежно поставят перед Президентом вопрос – «кто виноват»? 

Возможно, найдется очередной «стрелочник», на которого навесят все грехи. Но, с другой стороны, вряд ли можно расчитывать, что произойдет кардинальный пересмотр сложившейся системы, в пользу  квалифицированных специалистов, право "первой ночи" для чиновников никто не отменял. 

 


Теги: 

Текст сообщения*
Загрузить файл или картинкуПеретащить с помощью Drag'n'drop
Перетащите файлы
Ничего не найдено
Отправить Отменить
Защита от автоматических сообщений
Загрузить изображение