С подачи легкой на слово и дело «Республики», повествующей об удивительных приключениях московских пиарщиков в Казахстане, закономерно встал вопрос – а кто такие, эти самые «заграничные» мастера на все руки, что они делают в республике и как к ним нужно относиться. На постсоветском пространстве кредитная история использования заграничных специалистов имела (и имеет) трудную судьбу.
С подачи легкой на слово и дело «Республики», повествующей об удивительных приключениях московских пиарщиков в Казахстане, перед читающей публикой закономерно встал вопрос – а кто такие, эти самые «заграничные» мастера на все руки, что они делают в РК и как к ним нужно относиться?
На постсоветском пространстве "кредитная история" использования заграничных специалистов имела (и имеет) трудную судьбу. Так сложилось, что практически во всех странах СНГ государственные мужи считали привлечение варягов-политтехнологов то ли делом крайне постыдным, то ли наоборот, вопросом государственной важности, что формировало одну примечательную деталь – крайнюю непрозрачность ситуации с внешним консалтингом, доходящую до абсурда.
Даже когда международные компании, специализирующиеся на аудите (казалось бы вполне естественно), открывали данные контрактов с различными органами исполнительной власти, то последние как партизаны хранили молчание, отказываясь признавать даже очевидные уже всем факты.
Такая закрытость закономерно оформила два полярных мнения. С одной стороны звучало суждение, что дескать, они вообще могут сделать с нашими проблемами (раз мы сами ничего сделать не можем)? С другой стороны, наблюдается абсолютизация любых инициатив "из-за бугра" в стиле «заграница нам поможет». Эту закономерность четко обозначила ситуация с возможным использованием Правительством РК московских пиарщиков.
Хотя, нужно отметить, что существует ряд примеров эффективного использования консалтинга при системном проведении реформ – это, в первую очередь, Польша и, в какой-то мере, Грузия. Как модно сейчас говорить, эти страны показали позитивный пример, с точки зрения соединения национальных особенностей и зарубежного опыта.
Но необходимо обозначить важнейший критерий эффективного использования консалтинга. Первое - нужно понять простую вещь – его использование говорит о том, что существующая система управления нуждается в реформировании. Один этот факт снимает всякое чувство ложной вины власти перед обществом. Если нужны реформы – нужен и инструмент их осуществления.
Второе - поиск кадровых ресурсов для решения этой задачи на внешних рынках говорит в первую очередь о том, что в стране недостаточно нужных людей и структур, которые могли бы решить поставленные задачи качественно и в нужные сроки.
Третий аспект – использование аутсорса подразумевает получение на выходе не только готовой структуры, схемы, или модели но и подготовленных местных кадров, способных созданную схему воплотить в жизнь.
И надо сказать, в Казахстане все эти необходимые условия были сформированы, но реализованны не в полной мере.
В чем причины?
Попробуем разобраться. За прошедшую неделю Казахстан испытал крупнейшее за последние 5 лет реформирование органов государственной власти. Так, по итогам совещания президента Республики Казахстан Нурсултана Назарбаева с правительством по вопросам реализации программы форсированного индустриально-инновационного развития Казахстана до 2014 года им было принято решение о масштабном обновлении существующей системы госуправления, в ходе которого ключевой холдинг – «Казмунайгаз» лишился большинства «эксклюзивных» прав, а остальные были расформированы (Остался только ФНБ "Самрук-Казына", о котором стоит поговорить особо).
Этим шагом правительство РК фактически признало необходимость корректировки стратегии развития госкорпораций в ее главном сегменте – нефтегазовом, который дает стране основные прибыли. А ведь буквально пару лет назад Казахстан презентовал свою стратегию развития госкорпораций как основной "эксклюзив от Астаны".
Ни для кого секрет, что в своих планах Ак Орда опирается, в первую очередь, на передовой мировой опыт, называя своими «главными учителями» - т.н. «четырех азиатских Тигров» - (Four Asian Tigers или «четыре азиатских малых дракона» (Asia's Four Little Dragons) - экономики Южной Кореи, Сингапура, Гонконга и Тайваня. Где-то с 2007 года произошел поворот акцентов на Дубайскую модель развития.
Интрига заключается в том, что у всех тигров один «отец» - это международная консалтинговая кампания McKinsey. По всей видимости именно McKinsey – признанный лидер в области стратегического консалтинга, разрабатывал стратегию госкорпораций и для Казахстана. Всем понятно, что это дело не одного дня. Для выведения корпораций на «проектную мощность» нужны годы, если не десятилетие.
Вместе с тем, по ряду данных, к 2007 году, когда госкорпорации только-только заработали, компания McKinsey резко свернула свою деятельность в РК и ушла с рынка. О причинах столь резкого разрыва отношений можно только гадать, но результаты «недоношенности» столь важных для Казахстана проектов стали проявляться сразу.
Во-первых, практически зависла попытка внедрения Социально-предпринимательских корпораций (СПК). Несмотря на повсеместное создание этих схем - « локомотивов регионального развития », большинство СПК уже к 2008 году показали свою недостаточную неэффективность. До сих пор никто их высокопоставленных чиновников РК, занимавшихся их внедрением не может внятно объяснить их механизм функционирования. Памятное заседание правительства РК, в том числе, было посвящено их окончательной ликвидации.
Во-вторых, у ключевой госкорпорации «Казмунайгаз» отобрали эксклюзивные права государственного управляющего, что делает ее дальнейшее существование по сути бессмысленным. Теперь получается, что госуправление при любом его качестве лучше модели госхолдингов.
Расформировали, но уже без громкой помпы, ключевой в медиа среде холдинг «Арна», который задумывался как еще один "локомотив развития" только уже в медиа среде. В живых сохранили только «Самрук-Казына», но, возможно, что и его судьба решиться в ближайшем будущем. Что любопытно, просматривается не просто исправление дефекта отдельного звена, а коррекция всей цепочки логики управления. Откровенно говоря, так и хочется все свалить на приспопамятных консультантов. Дескать, и не особо старались, а страна, наоборот совсем уж особенная. Но дело здесь, по-видимому, в другом. Активно используя передовой опыт модернизации, часть чиновничьего аппарта не в полной мере восприняла главное условие любого аутсорса – выстраивания простой, прозрачной модели реализации заданных схем.
Навязывание же "особой логики процесса" быстро и необратимо может превратить любые реформы в вечный двигатель.
