Другой вопрос, что любые модели подготовки кадрового резерва должны соотноситься с реальными возможностями. Это как в спорте высоких достижений. Когда мы жили лет 15 на базе, заложенной еще в советской время тренерской школой 60х-70х годов, а потом пошел системный провал. Просто потому что универсальные западные модели и схемы в наших "особых" условиях, с точки зрения менталитета общества, срабатывают далеко не всегда. Но сама идея, высказанная "самруковцами", безусловно, привлекательная - обеспечить преимущественные назначения на руководящие позиции 2/3 сотрудников из кадрового резерва, т.е. выращенных и подготовленных внутри компании.
Восемнадцатого февраля исторический факультет МГУ провел экспертный семинар, посвященный проблемам подготовки кадрового резерва на постсоветском пространстве с участием российский, азербайджанских, украинских и казахстанских экспертов. ИАЦ МГУ публикует фрагменты выступлений участников семинара.
Алексей Власов.
Я рад приветствовать всех участников сегодняшней встречи, и сразу хотел бы пояснить, в чем именно заключается цель обсуждения темы подготовки кадрового резерва. Во-первых, этот вопрос тесно связан с проблемой модернизации, о которой сейчас так активно говорят в Казахстане, России, Азербайджане, некоторых других странах постсоветского пространства.
Во-вторых, получается, что вопрос совершенствования человеческого капитала - это точка соприкосновения интересов государства и бизнеса, интереса власти и крупных национальных корпораций. Поскольку наивно полагать, что у госхолдингов, например, в Казахстане, нет проблем с эффективной системой кадровых перемещений, и что все эти вопросы носят сугубо теоретический характер и не имеют никакого практического применения.
Я бы предложил обсудить три наиболее важных вопроса. В чем общее и отличное, с точки зрения управления человеческими ресурсами в постсоветских странах? Какова роль государства в системе подготовки кадрового резерва? Как должны соотноситься функции государства, направленные на поддержку высшего образования и интересы бизнес-структур, заинтересованных в получении квалифицированного "человеческого материала"? В каких формах государство может привлекать крупный бизнес к совершенствованию качества человеческого капитала?
На днях, кстати, прошла Международная конференция в Астане, где с большим докладом выступил Кайрат Келимбетов. Там эти вопросы тоже получили довольно подробное освещение, но давайте постараемся все-таки обозначить, прежде всего, общие проблемные зоны и для России, и для Казахстана, и для Азербайджана. Ну и, конечно, для Украины, потому что именно украинская тема в последнее время является приоритетным сюжетом по сравнению с информацией о других постсоветских странах.
Приведу цитату из доклада Келимбетова, для затравки - статистику исследования наиболее успешных компаний – лидеров в своих отраслях. По его данным - 77 % компаний в кадровой политике придерживаются принципа найма руководителей из внутренней среды. Тогда как в менее успешных компаниях – этот процент составляет 50 %. В том же исследовании отмечается, что 91% успешных компаний «имеют подробно разработанные планы замены внезапно ушедших управленцев». Среди менее успешных организаций, таких – 65 %. Налицо – выявление одного из факторов успеха – взращивание своих управленцев.
Исмаил Агакишиев (РГГУ).
Я благодарен за возможность выступить на сегодняшней встрече, и хотел бы обратить внимание на вопрос, почему именно сейчас власти вдруг так озаботились проблемой подготовки кадрового резерва. Наверное, прежде всего, потому что возникли проблемы с качеством управления. Человеческий фактор, а точнее, его низкое качество, стал негативно влиять на темпы процессов модернизации. Кадровая скамейка запасных не столь велика. Господин Келимбетов говорил о корпоративном управлении, я могу привести примеры и по госуправлению. Поэтому, я бы обратил ваше внимание на то, что большинство тех, кто работает сейчас в высших эшелонах азербайджанской власти - это преимущественно выходцы из крупных российских вузов, в том числе МГУ.
В свое время в 90-е годы многие молодые выпускники ведущих вузов уходили в бизнес, потому что работать в государственной структуре было, может быть и престижно, но не слишком выгодно с материальной точки зрения. Но Гейдар Алиев, а затем и Ильхам Гейдарович сумели изменить психологию отношения к кадрам, создали дополнительные источники мотивации для наиболее молодых и амбициозных ребят, но все это делалось тогда на уровне "ручной работы". Чуть ли не путем индивидуальных бесед. Алексей, хорошо знает такие примеры.
Но все находиться в динамике и этот вопрос также не является исключением. Новые методы отбора кадров, как я понимаю, выводят проблему на совершенно иной уровень - создание типовой модели, по которой система работала бы как часы, вне зависимости от персоналий. В корпоративной системе эта тенденция особенно заметна. В Азербайджане по такому пути идет ГНКАР, в Казахстане - "Самрук-Казына". Я думаю, что это правильный путь, поскольку механизмы 90-х годов нужно адаптировать к реалиям нового десятилетия.
Валерия Ромащенко (МГУ).
Я бы хотела отметить, что на Украине этой проблемой озабочены не меньше, чем в Казахстане или в России, но другой вопрос, что в условиях постоянной политической борьбы очень трудно выстраивать какие-то долгосрочные стратегические проекты. В том числе, и по решению проблемы человеческого капитала.
Хотя, конечно, подготовка кадрового резерва ведется, но до уровня целостной государственной программы она явно не дотягивает, да и дискурса такого в украинском обществе,по большому счету,нет. По корпоративному управлению данных не имею, но, что касается крупных корпораций, то такой любопытный момент - хотя многие эксперты упрекают центрально-азиатские республики в клановых, земляческих схемах продвижения кадров, на самом деле заметно, что на Украине это столь же типичная картина.
Как на востоке страны, так и в западных регионах. Так что можно говорить о наличии "постсоветского синдрома" в кадровой политике". Алексей Власов.
Если мы упомянули казахстанский опыт, то там речь шла немного о других проблемах - о корпоративном менеджменте и о кадровых перемещениях внутри госхолдинга. Но в докладе уже упомянутого Келимбетова есть примечательные слова: "Каждый работник должен разделять общие идеалы и принципы, а руководители демонстрировать высокий стиль лидерства, следить за продвижением высокопотенциальных работников".
Здесь мы видим соединение идеи корпоративной этики, иерархической ответственности и мотивации для роста. То есть, в принципе, эта модель, сформированная на примере "Самрук-Казына", может быть использована и в других сферах. Юлия Якушева (ИАЦ).
Разговоры о том, что в России и Казахстане внедряются программы развития кадрового потенциала идут уже достаточно давно. В Казахстане, как я понимаю, "Самрук-Казына" является своего рода флагманом во внедрении западных схем подготовки кадрового резерва на национальной почве. Заметно, что с приходом Дархана Калетаева эта работа приняла более системный характер. Хорошо сказано про главные принципы, в основе которых должны быть меритократия, преемственность знаний и опыта, результативность.
Алексей Власов
И все-таки западных схем? Именно западных?
Юлия Якушева (ИАЦ)
Не только, но преимущественно. Другой вопрос, что любые модели подготовки кадрового резерва должны соотноситься с реальными возможностями. Это как в спорте высоких достижений, когда мы жили лет 15 на базе, заложенной еще в советской время тренерской школой 60х-70х годов, а потом пошел системный провал. Просто потому что универсальные западные модели и схемы в наших "особых" условиях, с точки зрения менталитета, срабатывают далеко не всегда.
Но сама идея, высказанная "самруковцами", безусловно, привлекательна,- обеспечить преимущественные назначения на руководящие позиции 2/3 сотрудников из кадрового резерва, т.е. выращенных и подготовленных внутри компании. Проникнутых духом корпоративной этики.
Исмаил Агакишиев.
Образовательный заказ - это не только казахстанская, но и азербайджанская и российская практика. Ведущие вузы Азербайджана приоритетно ориентированы на подготовку кадров для национальных компаний. Наиболее способных и толковых ребят начинают отслеживать буквально с 1 курса. Также реализуется идея создания научно-исследовательских центров по линии вуз-национальная компания.
Алексей Власов .
Все правильно. А был, кстати, такой хороший документ - проект концепции индустриально-инновационного развития. Это нуротановская стратегия прошлогоднего образца. Своего рода продолжение аналичного проекта 2003 года. Там все эти направления были достаточно четко прописаны. Просто "Самрук" имеет возможность на практике реализовать все "бумажные стратегии". В других структурах так системно еще не работают.
Что касается России, то об этом готовы рассказать наши специалисты из "Газпрома", спасибо, что откликнулись на наше приглашение. Думаю, что их мнение будет интересно присутствующим, учитывая, что многие позиции совпадают с перечисленными приоритетами казахстанского ФНБ. Но есть и своя специфика.
