Россия, Москва

info@ia-centr.ru

Р. Юсупов: Казахстан: Кадры решают все?!

03.04.2013

Автор:

Теги:

 

Вопросы улучшения качественного составаруководителей и специалистов государственных органов и национальных компанийвсегда находились в центре общественного внимания. Ярким подтверждениемважности этой проблемы является постановка задачи Президентом РК Н.Назарбаевымо необходимости освобождения системы государственной службы от «живчиков» и«зайчиков», а также Указ Президента Республики Казахстан от 8 апреля 2012 года№ 292 «О проведении внеочередной аттестации сотрудников правоохранительныхорганов Республики Казахстан».            

Изучением этой проблемы я занимался с1992 по 2002 год, применяя в течение этого периода методику  определения так называемого «деловогопортрета» руководителей и специалистов для последующего использования приаттестации кадров. В своей работе я использовал компьютерную программу,разработанную американской фирмой интеллектуальных технологий By-Soft inc.,адаптированную российскими специалистами. 

На момент создания этой методики (1991год, более поздними данными я не располагаю) по достоверности и надежности онане имела аналогов ни в отечественной (имеется в ввиду бывший СССР), ни взарубежной практике. Следует отметить, что по результатам последнеговсесоюзного конкурса методик аттестации она была признана лучшей ирекомендована к внедрению. Эта программа была апробирована мной более чем в 30предприятиях и учреждениях Казахстана, занятых в различных сферахгосударственной и хозяйственной деятельности. В частности, исследования по этойметодике были проведены в системе министерства финансов, органов внутреннихдел, статистики, на многих предприятиях теплоэлектроэнергетики, в горноруднойпромышленности, НИИ, СМИ, банковской и иных сферах и получили положительнуюоценку их первых руководителей.  

    Возможность использования этой методики столь разными по видамдеятельности организациями и ведомствами объясняется ее универсальностью, тем,что она построена на принципах общей теории управления, с позиций системногоподхода к оценке деловых качеств руководителей, включая такие основные блоки,как уровень профессиональных знаний умение прогнозировать перспективы развитияотрасли,  принимать решения иорганизовать их исполнение, обеспечивать контроль и проверку исполненияпринятых решений, умение корректировать и регулировать управленческуюдеятельность, коммуникативные способности руководителя, а также его личностныекачества. Каждый из восьми вышеуказанных блоков состоит из трех вопросов,раскрывающих его содержание. К примеру, в блок «принятие решения» включеныследующие умения: 

- мыслить нестандартно, предлагать новыеидеи или организационные решения; 

- быстро оценивать обстановку ипринимать верное решение; 

- выбирать оптимальные методы и средствадля решения поставленных задач. 

В блок «контроль и оценка» включеныумения: 

- обеспечить постоянный контроль надкачеством и сроками выполнения заданий,   

- объективно оценивать людей ирезультаты их труда 

- применять адекватные меры поощрения инаказания сотрудников.

   В основе исследований лежит принцип экспертной оценки руководителя(специалиста), где в качестве экспертов выступают его сослуживцы, находящиесяна разных иерархических уровнях, т.е. вышестоящие по должности, равные подолжности и подчиненные. Этот подход дает возможность оценить деловые ипрофессиональные качества обследуемого лица не только с позиций его прямогоначальника, но и с позиций подчиненных и равных по должности, что, естественно,делает эту оценку всесторонней и более объективной.  

    Cам процесс исследования проводится путем экспертного опроса сотрудниковминистерства (ведомства) по специальному опросному листу, состоящему из перечня24  деловых, профессиональных иличностных  качеств обследуемого лица.Опрос проводится анонимно, эксперт лишь указывает в конце опросного листа -какое положение он занимает по отношению к обследуемому лицу: вышестоящий подолжности, равный или нижестоящий. 

С учетом направления деятельностиминистерства (ведомства) по желанию его руководителя можно конкретизироватьформулировку оценки уровня профессиональных знаний аттестуемых лиц. Например,для руководителей финансовых, таможенных, полицейских органов изложить ее вследующей редакции: знание финансового, таможенного законодательства, основоперативно-розыскной работы.  

Для повышения точности исследованияперед вводом заполненных опросных листов в компъютерную программу онипроверяются на надежность заполнения с целью исключения предвзято проставленныхзавышенных или заниженных оценок. Результаты компъютерной обработки данныхвыдаются в табличной и текстовой формах и в конечном итоге в автоматическомрежиме выводится заключение о степени их соответствия занимаемой должности. Взависимости от количества набранных этими лицами баллов выстраиваетсяранжированный ряд, расположенный в порядке убывания и условно разбитый на шестьт.н. «зон соответствия».     

Формулировка выводов «зон соответствия»выглядит следующим образом: 

- 6-я (превосходная зона): знания иумения руководителя (специалиста) превышают требования, предъявляемые кзанимаемой должности Фактически это означает, что лица, попавшиеся в 6-ю зону,заслуживают повышения в должности 

- 5-я (перспективная) зона: может занятьболее ответственную должность, т.е. эти лица могут быть включены в резерв наповышение  

- 4-я (зона соответствия) полностьюсоответствует занимаемой должности; 

 -3-я (зона допустимого соответствия): соответствует занимаемой должности приусловии повышения квалификации и учета роста требований к выполняемым функциямв будущем; 

 -2-я зона - соответствует занимаемой должности при условии устранениясущественных недостатков в работе (по существу зона неполного служебногосоответствия), т.е. эти лица подлежат повторной аттестации и при подтверждениипервоначального вывода – увольнению 

- 1-я (зона несоответствия): знания иумения значительно ниже требований, предъявляемых к должности, не соответствуетзанимаемой должности. 

  Таким же образом проводится исследование в отношении специалистов с тойлишь разницей, что вместо трехуровневой системы оценок к ним применяетсядвухуровневая, т.е. вышестоящими по должности и равными (поскольку у них нетподчиненных). 

Хотел бы подчеркнуть еще один существенный момент.  

Общеизвестно, что большинствосотрудников любого коллектива попадает под категорию лиц, соответствующихзанимаемой должности, вследствие чего все они предстают как равноценныесотрудники, т.е. возникает эффект некоей уравниловки. 

В данном случае важным дополнительнымпреимуществом предлагаемой методики является возможность выявлять лидеров изчисла этой категории лиц в зависимости от количества набранных баллов и,соответственно,  аутсайдеров. Вчастности, по результатам исследования в одной из организаций г. Алматыспециалист, набравший 125, 3 балла, практически вплотную приблизился к своемупредшественнику, набравшему 126 баллов и оказавшемуся в числе лиц,заслуживающих зачисления в резерв на повышение. И наоборот, специалист,набравший 106,3 балла, оказался на грани попадания в более низкую зону,начинающуюся с 106,0 баллов. Т.е. эта методика позволяет дифференцированноподойти к качественному анализу категории лиц, оказавшихся в зоне соответствиязанимаемой должности. 

Полагаю, что не следует считать выводыэкспертов окончательными и бесповоротными. Они являются хотя и существенным но,по существу, рекомендательным материалом, поскольку при окончательном решениивопроса  о степени соответствиязанимаемой должности того или иного работника должны учитываться фактическиерезультаты работы, особенности поведения, принятые к нему  меры поощрения и взыскания, жалобы граждан,наличие компрометирующих материалов о коррупционных правонарушениях  и иные существенные обстоятельства. 

Существенным моментом является вопросповышения мотивации работы персонала. В этой части предлагаемый проект может взначительной мере решить эту проблему путем введения более гибкой системыоплаты труда в зависимости от того, к какой зоне соответствия относится тот илииной сотрудник, т.е. лицам, занявшим места в высших зонах, установитьповышенные оклады, а лицам, занявшим места в низших зонах, соответственно,уменьшить их. Эта мера позволит руководителям и специалистам убедиться напрактике в том, что их карьерный рост и материальное благополучие напрямуюзависят от их деловых и профессиональных качеств и подобная перспективаприобретения или, наоборот, потери этих жизненно необходимых ценностей явитсянаиболее действенным побудительным мотивом для повышения эффективности  работы. 

Таким образом, главным отличительнымсвойством и преимуществом предлагаемой методики по сравнению с существующейпрактикой является то, что  оценкаобследуемого лица дается не единолично его непосредственным руководителем,который в силу личных симпатий или антипатий в некоторых случаях может быть невполне объективным (даже при наличии дополнительных письменных отзывовдвух-трех сослуживцев), а является результатом коллективной экспертной оценкисо стороны его сослуживцев, число которых иногда доходит до 15-17 человек.Кроме того, иерархическая разноуровненность экспертов, единый перечень деловых,профессиональных и личностных качеств руководителей, позволяющий провести ихсравнительную оценку,  защитный механизмисключения недостоверных оценок – обеспечивают всесторонний и, следовательно,более объективный подход к оценке деловых и профессиональных качествобследуемых лиц. 

Считаю принципиально важным отметить тотфакт, что подобный подход лишает возможности непосредственных или вышестоящихруководителей аттестуемых лиц оставить в должности или даже повысить вдолжности протежируемых лиц, не обладающих необходимыми качествамируководителя/

К тому же следует учесть, что иногда вспорных ситуациях обследуемое лицо может не согласиться с оценкой его деловыхкачеств непосредственным руководителем, однако подвергнуть сомнению мнениеколлектива гораздо сложнее.  

Таким образом, рекомендуемая методикапозволяет, на мой взгляд, решить ряд кадровых задач: 

1 - обеспечить всестороннюю и болееобъективную оценку деловых качеств руководителей и специалистов и на этойоснове проводить их служебную аттестацию 

2 - производить замещение руководителейсреднего и старшего звена путем назначения на их должность их заместителей,оказавшихся в более высоких зонах 

3 - производить в необходимых случаяхрасстановку кадров как по вертикали, так и по горизонтали, а также  принимать меры по защите «резервистов» отнезаслуженных гонений 

4 - обеспечить дифференцированный подходк оценке качественного состава наиболее многочисленной категории лиц,признанных соответствующими занимаемой должности 

5 - повысить мотивацию труда работников 

6 - создать базу данных лиц, подлежащихзачислению в резерв на выдвижение, как в центральном аппарате министерства(ведомства), так и в его территориальных органах, и обеспечить постоянныймониторинг за их использованием, 

Такова вкратце суть предлагаемогопроекта.   

Я далек от мысли считать, что он можетсразу решить все проблемы, связанные с изучением и расстановкой кадров,учитывая существующий менталитет и сложившую практику на местах, и прекраснопонимаю, что в ряде мест он может встретить скрытое сопротивление, но нужно счего-то начинать. Я считаю, что проект рассчитан на длительную перспективу и вслучае последовательного его применения эффективность с каждым разом будетвозрастать.

 


Рустем Юсупов rustesag@gmail.com

 


Теги: 

Текст сообщения*
Загрузить файл или картинкуПеретащить с помощью Drag'n'drop
Перетащите файлы
Ничего не найдено
Отправить Отменить
Защита от автоматических сообщений
Загрузить изображение